成都钰海大宗银代理优势

发布时间:2017/4/4 14:23:19
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哈里斯公司(Harris)公司同样也完成了几乎不可能的任务,那就是解决将政府研究经费拨到商业领域的问题。其他许多企业都试过,但是几乎全都失败。哈里斯成功的主因在于管理层定期将工程师(25~50人)转出政府项目,将他们集体转入新的业务单位。波音的成功也是因为采取类似的做法。有位主管说过:“我们可以在两周内做到这一点(成立一个新的大型单位)。在国际收割机公司(InternationalHarvester)连花两年都办不到。”
卓越企业在这方面的做法各有不同,不过都可以归纳出一个重点:不断调整人们转移资源的意愿,譬如工程师团队、营销人员团队、各单位的产品等等。
切割划分
我们很清楚地记得,有次拜访某大航空公司产品事业协调部门的主管,此人曾经成功地解决劳资纠纷,因此获得现有的地位。他的办公桌上空荡荡的,他一味翻着《哈佛商业评论》里讨论人际关系的文章。当我们讨论他打算进行的计划时,他拿出一份清单,上头列举着他担任主席的各个委员会。这是一个过分强调矩阵组织的现象,容易造成职责零碎的工作环境。这和卓越企业的环境不一样。
有位主管过去曾执掌埃克森亚洲分公司,后来在某个高层管理会议上就“战略”发表演说,说出公司进步的传奇故事。这是公司关于高瞻远瞩、战略行动大胆的故事吗?我们认为不是。它是由一连串务实行动所串成的故事。在他任职的10年中,几乎每年都可以解决某个问题。有一年,地区总部派遣一个特别小组协助整治应收账款,另一年则是解决关闭亏损部门的问题。还有一年是针对经销商进行创新的安排。这是我们“组块理论”解决问题的典型例子。我们相信,企业成功的关键要素不过是正视实际的问题,加以克服,而且立刻采取行动。埃克森在日本的分公司只是几近完美地执行一连串实际的措施,让每个问题变得容易管理,然后一一加以克服。每个计划所需的时间都很短。无疑,在这么短的时间内,这些计划自然成为大家的首要目标。这听起来好像是战略性的远见,不过我们认为这是一个比较突出的特征:他们确实在执行一连串实际的任务。
在此有个基本的原则,也就是所谓“切割划分”这种以行动为导向的重要特质。这是指把事物分解开来,以促进组织的弹性及鼓励采取行动。这些以行动为导向的小单位有许多不同的名称—推介人、团队、工作小组、沙皇、项目中心、臭鼬工厂以及质量圈,不过这些名词都有一个共同之处—它们不会出现在正式的组织图上,也不会出现在企业的通话录里,它们却是维持弹性组织最明显的环节。
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